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             一篇曾经引发热议的文章《绩效主义毁了索尼》相信很多人都看过，作者认为，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了企业的创新精神，最终导致索尼的失败。真的是绩效“毁了索尼”吗？到底是什么毁了索尼？广州管理咨询公司朗欧企管在这里不做深入的探讨，毕竟企业的成败跟战略、市场、产品、经营等都有很大的关系。

但是，绩效管理作为企业管理的一种基本价值主张、人力资源管理的基本工具，在中国中小企业的经营管理活动中是不可或缺的。

广州管理咨询公司朗欧企认为，在推行绩效考核这个问题上，企业首先要明白推行绩效考核的目的是什么？广州管理咨询公司朗欧企管强调了两个方面：

1、保持“组织活力”

每一工厂，每一个企业都是一个组织，在这个组织当中都有属于自己的团队。一个团队有没有活力，一个组织有没有活力，直接决定着这个组织在激烈的市场竞争当中，在与其他组织互为竞争的过程当中互为合作的过程当中，能不能取得有利地位。

2、让员工的行为与其收益挂钩

“做多做少一个样、做好做坏一个样”为什么会出现这种现象？根源是你的薪资结构只由固定工资组成。从人力资源的角度，你要把它做一些调整：底薪+绩效工资。

这是一个总的结构的调整，就要让所有的生产部的管理人员知道，接下来他的收入不再是做好做坏一个样，不再是做多做少一个样，因为他做好做坏做多少，管得好，管的差，都跟他的收入有关系。

企业究竟该如何推行考核？广州管理咨询公司朗欧企管给出三点建议：

1.推行绩效考核不要贪大求全

一般来讲，一个负责人头上就是4个数据（正负一个），绩效评估数据建立后最后都会做考核、配合企业做股权激励、股权分配。

很多企业一谈评估数据，就试图把所有的数据加上去，这样是不行的。比如，生产主管的关键数据指标有哪些？效率（人均产量/人均产值）、品质（合格率）、材料成本。

但是很多企业往往做绩效评估试图把所有数据都加上去，员工流失率、5S评分、用电量……这些数据要，但是不要作为绩效评估的重点关注对象，或者说我们绩效评估做到一定阶段后再不断添加。我们前期先把关键的指标做好就已经很不错了。

所以，广州管理咨询公司朗欧企管认为我们不要追求大而全，大而全讲的好听，讲绩效考核的老师会告诉你怎么样进行360度考核，怎么样让他的工作业绩跟工作挂钩。从实战角度讲，不要这么去做。

2.考核、绩效评估一定要做到公开透明

公开就意味着一种正义。只要你做任何一件事情敢公开，不怕别人知道就够了。

稻盛和夫先生推行阿米巴经营，包括盛田昭夫、松下幸之助他们在企业里面推行“透明玻璃式管理”都是这种管理指导思想，像阿米巴经营，把每一笔经营帐目都算的清清楚楚，是透明的。

3、综合量化进行绩效评估、考核

比如，生产周期和订单准交率的综合量化考核，很多企业在做绩效考核时，面临最大的问题就是数据怎么来？数据怎么来做考核？因为一旦让大家的行为跟行为收益挂钩以后就会出现数据作假，数据来源不规范的问题。朗欧企管并不强调考核用打分的方式，但强调绩效考核，特别是生产部门管理人员的考核一定要有具体的量化的指标，人均产值、人均产量、一次交检合格率，要有这些非常具象化的指标，而不是粗犷的打分式的指标。

具象化的数据指标出来了以后，数据来源要规范。朗欧企管强调的是数据一定要利益相关部门去统计，例如订单准交率，而订单准交率体现的是整体生产运作的效率，是PMC部的核心考核指标，这个时候就需要业务部门来统计，因为出货速度，订单准交率高低影响的是业务部门的利益，就应该让业务部门来统计PMC部的订单准交率。

所以广州管理咨询公司朗欧企管做绩效考核首先强调的是基础管理，因为基础管理可以让企业里面的数据进行流动，形成一个闭环，而不是孤立存在的，朗欧企管创始人张应春老师经常讲如果在企业里面某一份表单，某一个动作是孤立存在的，这个动作可能就会做成假动作，一定起不到这个动作本身应有的效果。

例如我们很多企业的生产部要做日报表，如果仅仅就做一个日报表起不到作用，如果把这个日报表作为PMC部排计划的依据，那PMC部就会重视这个报表的真实性，会作为你入仓的依据，生产进度的体现依据，这样的话PMC部、仓库、财务核算都需要这个表单，这个表单就不是孤立存在的，就跟很多部门的实际工作产生了联系，这个时候才会有很多的人来关注这个表单的及时性、真实性、准确性，这个时候也就是我们数据来源的规范。我们很多企业做考核为什么有那么多的假数据，为什么员工觉得我做好了，企业没兑现承诺，而老板又觉得我的业绩并没有提升，只是数据好看而已，又不愿意给绩效工资。为了避免这种矛盾的出现，我们就要对数据的来源有着很好的规范。

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